樂華危機
2002年５月，樂華發(fā)起中國家電業(yè)“第一場渠道革命”，一口氣砍掉旗下30多家分公司及辦事處，全面推行代理制，各地分公司改為營銷管理中心，主體職能轉型為售后服務，銷售交由大型家電連鎖企業(yè)執(zhí)行，結果引發(fā)樂華銷售系統(tǒng)惡性反應：先是各地銷售一落千丈，回款急速減少；既而是售后服務全面癱瘓，各地消費者投訴接連不斷。而眾多媒體對樂華危機的大量報道，則進一步推動了樂華危機的發(fā)展，由此形成惡性循
環(huán)：員工軍心渙散，銷售商紛紛反水，到2002年10月份時候，彩電危機全面波及到空調(diào)產(chǎn)業(yè)，并最終導致樂華所有產(chǎn)業(yè)限于困頓。雖然其間樂華也曾經(jīng)做出種種努力試圖挽救危局，最終還是回天乏術。 那么，樂華是如何一步步走向危機深淵的呢？
事實上，樂華危機在2002年初就已經(jīng)顯現(xiàn)出來。2月份，有媒體傳出樂華北京分公司大批管理人員離職；隨后不久，媒體開始出現(xiàn)樂華拋售彩電的廣告，其價格之低，匪夷所思。5月份，媒體報道樂華著手渠道改革，全面推行彩電代理制。但是，渠道改革的報道尚未結束，緊隨而來的就是樂華彩電銷售陷于深度危機，各大媒體及市場研究人士紛紛質(zhì)疑樂華改革的合理性，面對眾多質(zhì)疑，樂華高層似乎早有準備，堅稱改革方向是對的，目前只是陣痛而已。但是，市場狀況并沒有因為樂華的堅決態(tài)度而向好，危機在繼續(xù)發(fā)展之中。到當年10月份，各地媒體樂華售后服務遭遇集中投訴的報道已經(jīng)是數(shù)不勝數(shù)。而此時關于樂華彩電全面停產(chǎn)、員工紛紛跳槽離職的報道開始出現(xiàn)。到11月份時候，處于極度危機之中的吳少章向媒體透露，樂華要與國內(nèi)一家“巨無霸”彩電企業(yè)合作，后者將參股樂華，希望以此來重振消費者和經(jīng)銷商對樂華的信心。
當我們回首樂華一步步走向危機深淵的腳印時候，我們發(fā)現(xiàn)樂華面對危機犯下了兩個不可饒恕的錯誤，是這些錯誤導致了樂華終至不可挽救：首先，其渠道改革方向本身就是錯誤的，并且是根本性錯誤，是后面一錯再錯的根源。在當時情況下（事實上，即使樂華渠道改革放在今天，依然是值得懷疑的），大型家電連鎖銷售業(yè)在整個家電銷售額中的比例不足5%，這樣的銷售力根本不足以支撐一個企業(yè)的銷售。為什么改革之后樂華銷售大幅度下降？原因就在這里。其次，在危機發(fā)展過程中，樂華始終沒有拿出積極有效的危機公關措施，致使危機蔓延而束手無策。面對全國各地媒體的報道，樂華方面除了個別領導人堅稱“改革方向沒有問題|”、“不放棄彩電業(yè)務”之外，沒有更有效的辦法阻止負面報道。雖然后來吳少章搬出TCL來擋駕，卻是宣傳了TCL，而不是掩護了樂華。
到2003年4月份的時候，媒體傳言樂華將被TCL收購，樂華彩電將改姓TCL，自此之后，媒體對樂華危機的關注全面轉向“TCL如何收購樂華”，以及“TCL將采取什么樣市場戰(zhàn)略”的問題。樂華由主角變?yōu)榕浣恰?
樂華危機后面的故事同樣一波三折。
當媒體正在猜測TCL如何收購樂華的時候，2003年4月中旬，北京媒體又傳出樂華否認被TCL收購的消息，稱：“兩者是在商討合并的問題”。
2003年4月15日，樂華高層在廣交會上否認“收購論”、“合并論”，稱：“雙方洽談出資在國內(nèi)成立一家新的公司”。
有意思的是，第二天，TCL集團董事長李東生對媒體稱：TCL與樂華沒有實質(zhì)性接觸，“不可能有什么結果”。
樂華傳言四處流溢，樂華未來撲朔迷離。但是，有一點是清晰的，那就是，到2002年底的時候，樂華集團基本上已經(jīng)陷于全面癱瘓狀態(tài)。
這一年，樂華危機入選中國營銷失利十大經(jīng)典案例之一。
媒體的關注，推動了樂華危機的發(fā)展。
一個一度沖進中國著名家電品牌行列的企業(yè)，在不到一年時間內(nèi)由盛而衰，媒體“功不可沒”。在樂華危機發(fā)展過程中，媒體的關注和報道，客觀上起到了推波助瀾的作用。
但是，站在媒體的角度看，這是無可非議的。
水能載舟，亦能覆舟。媒體能夠成就一個企業(yè)，也能顛覆一個企業(yè)。在注意力經(jīng)濟時代，只有那些善于“駕御”媒體的企業(yè)，才能如魚得水。良好的媒體關系和運作技巧，是現(xiàn)代企業(yè)管理者的一門必修課。
樂華危機根源
那么，樂華危機的真正根源是什么呢？
對此，營銷界和媒體均有爭論。中國經(jīng)濟時報的一篇文章，曾經(jīng)比較全面、系統(tǒng)地分析了樂華危機的根結。文章認為，樂華危機，表面上看是由渠道改革所致，事實上，渠道改革僅僅是一根導火索，樂華此前已經(jīng)為自己賣下了禍根。
首先是樂華品牌定位與營銷策略存在悖謬。樂華彩電的廣告語是“國際產(chǎn)品，回到中國”，這應當是一個高品質(zhì)、高技術的形象定位，但是，它實際執(zhí)行的卻是低價銷售策略，樂華彩電市場售價幾乎是所有品牌中最便宜的，和當年的高路華差不多。這樣做的結果是什么呢？消費者不明白樂華彩電到底是國際品質(zhì)還是大路貨，于是呢，高消費群體不找它，低消費群體對它望而生畏。當然，這只是理論分析。事實上，樂華彩電“國際產(chǎn)品，回到中國”的廣告訴求并沒有堅持下去，樂華彩電實際上還是流于低端產(chǎn)品的命運。后來樂華空調(diào)走的也是這條低路。這種低價格定位，在產(chǎn)品進入市場初期是有效的，可以迅速提升市場份額。但是，當市場占有率達到一定比例之后，需要及時對價格策略進行調(diào)整，走價格與品牌兼顧路線。TCL是這方面成功的案例。1993年，TCL進入彩電領域時，彩電市場競爭已經(jīng)十分激烈，此時進入可謂“生不逢時”。TCL的策略是：大屏幕切入，低價格入手。在利潤空間還比較大的1990年代前期，這樣的策略讓TCL與眾不同，一下子吸引了消費者的目光。但是，精明的TCL彩電并沒有在低價格策略上糾纏下去，隨著品牌形象的提升，TCL在不知不覺中把自己的價格提高上去了。目前，TCL彩電已經(jīng)是本土品牌中定價較高的品牌。
可以說，品牌定位與營銷策略的悖謬，是釀成樂華日后危機的深層次原因。
其次是渠道變革過于冒進。由于渠道管理不善，樂華的銷售成本一直都比同行企業(yè)高，不僅如此，樂華的回款管理也是漏洞百出，常常發(fā)生業(yè)務員攜款逃跑的事情。正是因為渠道成本太高，樂華決定實施手術。向什么方向轉型呢？樂華想到了國美、蘇寧、三聯(lián)這些大型家電連鎖企業(yè)。這恰恰是樂華的錯誤，因為它只看到大型家電連鎖企業(yè)的優(yōu)勢的一面，沒有看到他們的局限性。事實上，和家電企業(yè)自營銷售渠道相比，連鎖業(yè)態(tài)的不足是顯而易見的：首先是其市場輻射力不足，或者說市場覆蓋面比較窄。以國美、蘇寧、三聯(lián)等全國級連鎖企業(yè)為例，目前仍然局限在大中城市，在三、四級市場和農(nóng)村市場基本覆蓋不到，而這部分市場能占到家電企業(yè)銷售量的50％以上，這些覆蓋不到的地方，就成了連鎖商業(yè)的市場空白；其次是新型業(yè)態(tài)發(fā)展到今天仍然不夠成熟，其市場競爭手段比較單一，往往依靠低價策略爭取顧客，并時常因為擾亂企業(yè)價格體系而被停止供貨，與上游供貨商之間的關系總是磕磕絆絆的，說明這種業(yè)態(tài)的不成熟性。上述兩點，市場覆蓋面窄，是連鎖業(yè)態(tài)最大的缺陷。換句話說，如果一個企業(yè)拋棄自營銷售網(wǎng)絡改走家電連鎖商業(yè)銷售的話，有可能因為網(wǎng)絡支持力不足而導致銷售受到制約。有一組數(shù)據(jù)最能說明這個問題：中國家電年市場容量約3500億元，而2001年時候，國美、蘇寧、三聯(lián)等三家商業(yè)企業(yè)總營業(yè)額不超過300億元，加上地方區(qū)域性連鎖商業(yè)，中國家電連鎖企業(yè)年總銷售額不會突破400億元。400億比3500億元是什么概念呢？其中的道理很容易明白。
TCL施以援手
因為樂華危機而焦急的其實不僅僅是吳少章，還有廣州市政府。
作為廣州為數(shù)不多的著名品牌之一，廣州市政府不愿意眼睜睜地看著樂華一步步走向危局而袖手旁觀。
但是，種種跡象表明，依靠樂華自我造血而自救顯然已經(jīng)不可能。到2003年初的時候，樂華已經(jīng)陷于深深危機之中不能自拔。
到2003年上半年，又傳出樂華第一大股東“長城數(shù)碼”因欠債近10億元人民幣而遭遇清盤，樂華本身欠債也高達4億元人民幣之巨，這對身陷危機之中的樂華不啻是雪上加霜。于是，樂華品牌的原東家廣州市政府，出面把長城數(shù)碼在樂華的60%股權收歸己有，暫時把樂華從“長城數(shù)碼”清盤危機中解救出來。但是，樂華未來路在何方仍然沒有最后的答案。
依據(jù)廣州市政府的設想：第一，品牌應該繼續(xù)保留下去；第二，最好由省內(nèi)有實力的企業(yè)收購下來，而不是流入外省�；谶@一原則，廣州市政府找到了李東生。在廣州市政府看來，TCL最合適不過，“廣東省最大工業(yè)企業(yè)”，“廣東省最具價值的品牌”，“全國電子信息百強中排名第四”，“于2002年完成了企業(yè)改制工作，法人治理結構最為合理”，種種優(yōu)秀表現(xiàn)，讓廣州市政府下定決心游說TCL接手這塊“山芋”。
但是，精明的李東生不會就這么簡單地連豬帶毛地吃下樂華的，他有自己的想法。
在李東生看來，接下樂華多多少少有點政治任務的意思。和廣州市委書記林樹森同事之誼，讓他難以推卻，但是，李東生仍然希望把這樣一個品牌做好。經(jīng)過仔細分析論證，TCL認為，樂華這個品牌還是不錯的，有利用和開發(fā)的價值，但是，其龐大的員工隊伍及沉重的債務包袱，TCL不能承擔。慣于以小搏大的TCL，這個時候再次顯示出其精明。廣州市政府答應了TCL的條件。
到2003年4月份，將接收樂華品牌的信息已經(jīng)在TCL集團內(nèi)部小范圍傳播。
而這個時候，恰恰是李東生出面否認TCL將接收樂華的時候。
我們對樂華的新聞傳播策略也在這個時候悄悄啟動。
本人擔綱的TV事業(yè)部公關傳媒部是具體執(zhí)行者。
當時的輿論背景
于是，我們面臨了這樣一個問題：如何有效遏制泛濫的樂華負面信息，并引導它向有利于的方向發(fā)展？
這需要我們制定一套完整而周詳?shù)男侣剛鞑シ桨赋鰜怼?
而首先需要我們對當時的社會輿論環(huán)境有一個全面、深入的解讀。
當時，媒體對樂華的報道基本上已經(jīng)全面轉向?qū)CL的關注，當時，幾乎所有的媒體都認為TCL已經(jīng)確定要拿下樂華，只是以什么形式拿下，以及拿下樂華之后會有什么動作的問題。
但是，媒體的信心也不斷地被來自TCL的信息所挫傷。
2003年4月16日，李東生在一個媒體見面會上，正式否認了與樂華有實質(zhì)性接觸，李說：“二者不可能有結果”。
李的“出面辟謠”，讓TCL收購樂華變得更加撲朔迷離，神秘莫測。這恰恰進一步刺激了媒體關注的興趣。
依照約定，廣州市政府、TCL、樂華三方面均不得對媒體說任何話，一切都在悄悄進行。在口風空前緊密的情況下，媒體對TCL收購樂華的報道只能在猜測中進行。
其實，這并非是有意而為，實在也是有不得已的意思。
當時，樂華的重組尚有許多問題沒有解決，一切都在討價還價之中。
還有一個很重要的原因，就是因為債務原因，樂華品牌被上海地方法院質(zhì)押，在沒有解決債務糾紛之前，不僅樂華集團沒有權利使用這個品牌，TCL也沒有。看到媒體關于TCL將要收購樂華，債權方開的價碼很高，TCL當然不愿意因此而被人宰一刀。這就是為什么李東生會說TCL不可能和樂華有什么結果的原因。李東生希望以此阻止債權方不切合實際的欲望。
欲說還休，這應當是當時TCL方面的心情。
所以，我們當時制定傳播策略的時候，需要非常小心避免踩上地雷。要說想說的話，還不能危害TCL的利益，同時，還要為下一步新聞發(fā)布會預留足夠的新聞空間。這就是我們當時的難題。
我們的傳播策略
既要阻止樂華負面報道流播下去，又要給媒體一個對樂華有信心的理由；既要照顧到TCL的利益，又不能因為信息釋放得太多而造成信息資源透支。因為預計企業(yè)整合與品牌糾紛可以在2003年8月份得到解決。故，廣州數(shù)碼樂華科技有限公司（以下簡稱數(shù)碼樂華）計劃于8月份召開掛牌新聞發(fā)布會。
現(xiàn)在的問題是，如果繼續(xù)對樂華以及TCL的各種真真假假的報道聽之任之，那么，這4個月的時間里，什么樣的事情都有可能發(fā)生，各種不利的報道都有可能出來，因此，積極引導并順利過渡到8月份，成為我們當時第一目標。
對樂華的問題進行了深入研究之后，我們得出一個結論：樂華危機其實大多停留在企業(yè)操作層面，也就是說，樂華危機是由于原樂華集團采取了冒進的渠道改革措施，導致銷售渠道出現(xiàn)斷裂所致，并沒有傷害到樂華產(chǎn)品品質(zhì)的層面，換言之，樂華產(chǎn)品本身還是具有相當競爭力的，品牌在消費者心目中的形象還不錯。這是TCL對這個品牌有信心的根源。
我們認為，樂華最大的問題出在渠道上，而渠道恰恰是TCL的優(yōu)勢，因此，樂華收歸TCL所有之后，渠道劣勢已經(jīng)不復存在。
還有一個就是售后服務，因為樂華危機，其售后服務一落千丈，這對樂華危機起到了推波助瀾的作用。收歸TCL之后，這個問題也被迎刃而解，其售后服務體系納入TCL平臺，而TCL的售后服務一直以口碑好著稱。
對這些信息的傳播，首先可以化解媒體和消費者對樂華問題的前期擔憂，這個問題解決了，再做后面的傳播就有了基礎。
那么，在以后的4個月內(nèi)傳播什么？如何牽引媒體的興趣把對樂華的關注持續(xù)下去？這些問題同樣需要論證。
至此，我們的傳播策略已經(jīng)相當明確了，那就是：限度釋放，步步深入，延續(xù)傳播。
需要特別指出的是，國內(nèi)企業(yè)對于危機事件，往往采取“緊閉金口”的策略，任你媒體怎么傳播，我就是一句話不說。這其實是非常失策的一種做法。為什么這樣說呢？
在信息傳播極為發(fā)達的今天，信息傳播途徑非常多，因此，任何試圖封鎖消息的做法都是不可能實現(xiàn)的。事實上，這種對信息的封鎖還會帶來另外一個結果，那就是信息的失實傳播，媒體得不到信息源的真實信息，就有可能捕風捉影的猜測，于是就會出現(xiàn)信息的不對稱。結果導致離事實越來越遠。因此，真正明智的做法，應該是“疏”而不是“堵”。
在制定了“限度釋放，步步深入，延續(xù)傳播”的傳播策略之后，下一步的問題就是如何有限度地釋放？以及釋放什么？
釋放什么？
經(jīng)過審慎論證和周密謀劃，我們決定選擇中國經(jīng)營報、中華工商時報、信息時報三家媒體釋放目標信息。我們相信，這三家媒體的報道足夠帶動其他媒體的關注。
為此，我們確定了“兩步走釋放戰(zhàn)略”。
第一步：在4月—5月份，從側面釋放“TCL即將整合樂華”的比較具象信息，以便媒體和讀者對關于TCL收購樂華的傳聞有一個相對準確的判斷。
第二步：在完成第一步工作基礎上，借媒體之口進一步詮注“此樂華（樂華電子）與彼樂華（數(shù)碼樂華）的關系”，主要闡述兩個樂華的不同，時間大約在6月份。
我們判斷，通過上述三個階段的傳播，基本上可以為廣州數(shù)碼樂華科技有限公司正式掛牌掃清前期障礙，并為新聞發(fā)布會的召開積蓄足夠的勢能。
我們特別強調(diào)了傳播紀律：第一，在媒體報道時切勿出現(xiàn)TCL方面負責人的名字；第二，傳播主要是前期缺課太多要補課；第三，所有傳播概不涉及廣州數(shù)碼樂華科技有限公司經(jīng)營戰(zhàn)略。尤其第三條，留待掛牌新聞發(fā)布會上完成。
2003年4月8日，中國經(jīng)營報發(fā)表《TCL密謀收購樂華 專家預言彩電大重組將發(fā)生》一文，文章首次比較詳盡地披露了TCL即將收購樂華的信息，稱“目前收購已經(jīng)進入資產(chǎn)清理階段”，從而通過媒體之口第一次比較詳盡地傳達了TCL收購樂華的信息。
2003年6月17日，中華工商時報發(fā)表《TCL收購樂華打開問號：“品牌經(jīng)營”不承擔債務》一文，首次披露了TCL重組樂華電子，成立廣州數(shù)碼樂華科技有限公司的消息。報道稱，“TCL集團占這家企業(yè)70％的股份，廣州科學城占30％的股份，新公司所使用的基地、廠房以及公司名稱均為樂華集團持有，然而“既出基地又掏品牌”的樂華集團卻在新公司中連一星半點兒股份也沒占上�！薄叭绻怀鲆饬系脑挘磳⒊鋈涡聵啡A總經(jīng)理一職的人選是原TCL集團TV事業(yè)部銷售中心總經(jīng)理范利軍�！薄敖窈笮聵啡A主要經(jīng)營產(chǎn)品還是以彩電業(yè)務為主，同時包括其他消費類電子產(chǎn)品�！�
該報道同時強調(diào)，此樂華非彼樂華。樂華重組方案并非“TCL收購樂華”，更不是“TCL和樂華合資成立新公司”，而是TCL對樂華品牌的經(jīng)營方式，也就是說“品牌經(jīng)營”�！�
2003年6月24日信息時報發(fā)表的《樂華與“數(shù)碼樂華”無關》的文章，則與中華工商時報形成印證關系。
近4個月的運作，我們基本上扭轉了媒體關注重點，由先期對樂華危機的炒作轉向?qū)CL并購樂華的關注。應該說，我們掛牌前的傳播目標基本上實現(xiàn)了。
那么，掛牌呢？掛牌說什么？如果僅僅把掛牌作為一項儀式來對待，顯然簡單化了。
事實上，即使數(shù)碼樂華成立之后，其辦公地點在一段時間內(nèi)還要和TCL彩電事業(yè)部在一起，不可能有真正意義上的掛牌場所。所謂的掛牌，很大程度上是一種象征，象征著廣州數(shù)碼樂華科技有限公司正式運作了。
長期的企業(yè)新聞運作經(jīng)驗告訴我們，僅僅對掛牌本身進行報道，其新聞挖掘空間十分有限。要想把傳播做大，就需要我們對事件本身的新聞價值充分發(fā)掘和演繹，而不能停留在事件本身的報道上。只有這樣，新聞傳播的勢能效應才能夠最大限度地發(fā)揮出來。
通過深入分析研究，我們發(fā)現(xiàn)，其實TCL對樂華的整合有豐富的內(nèi)涵值得發(fā)掘。
當我們從資本運作的角度觀察這場并購的時候，我們發(fā)現(xiàn)，TCL實現(xiàn)了一個創(chuàng)新。
既往發(fā)生的并購行為，基本上分為兩種模式，一種是資產(chǎn)與品牌“照單全收”，比如格林柯爾對美菱的收購，它不僅拿下美菱的資產(chǎn)，還保留了美菱這個品牌。一種是只拿資產(chǎn)不要品牌，這方面一個最典型的例子是百事可樂對川府可樂的收購，把資產(chǎn)拿下來之后把品牌扼殺掉。這兩種模式在國內(nèi)并購案中都很常見。但是，TCL對樂華的并購是只拿品牌不要資產(chǎn)，這在中國是一個先例。于是，我們確定了新聞發(fā)布會第一傳播要點：TCL開創(chuàng)了只拿品牌不拿資產(chǎn)的第三種并購模式。這種并購模式是把企業(yè)最優(yōu)良的資產(chǎn)拿下來，把非優(yōu)良的資產(chǎn)剔除掉，就象吃豬肉要剃掉豬毛一樣，專揀最好的拿。這種并購模式對以后的并購有啟示意義，值得借鑒。
當我們從品牌運作的角度觀察TCL的時候，我們發(fā)現(xiàn)了TCL的另一個創(chuàng)新，那就是，國內(nèi)所有的彩電企業(yè)都是單一品牌運作，但是，TCL是一個例外。隨著樂華品牌的加盟，TCL已經(jīng)擁有三個電視品牌：TCL、施耐德、樂華。TCL實施多品牌戰(zhàn)略的思路已經(jīng)變得非常清晰。由于樂華進入TCL體系之后，將和TCL在國內(nèi)市場同臺競技，因此，兩個品牌之間關系怎么相處？會不會形成沖突？二者會不會攜手打擊競爭品牌？多品牌戰(zhàn)略對TCL意味著什么？成功的把握性有多大？對同行企業(yè)有什么啟示意義？種種問題是媒體及營銷界所感興趣的。為此，我們確定了新聞發(fā)布會的第二傳播要點：TCL正式啟動多品牌戰(zhàn)略。
換個角度，站在數(shù)碼樂華的角度思考，同樣能發(fā)現(xiàn)一些有價值的傳播點。許多人詢問數(shù)碼樂華和TCL到底是什么關系？是不是主、輔品牌的關系？而TCL對樂華的定位是“完全獨立的品牌”，這意味著樂華并非依附于TCL而存在，更不是TCL的輔品牌，它有自己充分的獨立性，獨立制定自己的市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略，甚至獨立架構自己的銷售渠道，在市場前端，它和TCL形成競爭關系。在后端，則二者共用研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、服務平臺。為此，我們確定了新聞發(fā)布會的第三大傳播要點：樂華是一個獨力于TCL的品牌。
從銷售渠道建設的角度看，我們也發(fā)現(xiàn)了值得傳播的點。依照廣州數(shù)碼樂華科技有限公司總經(jīng)理范利軍先生的設想，數(shù)碼樂華在銷售渠道上將走出一條不同于TCL的路子，該渠道的最大特點是“扁平化，高效率”，同時擁有新興渠道和傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢，而屏棄了傳統(tǒng)渠道機構重疊、運行成本高、效率低的弊端，是一個有價值的探索和嘗試。關于渠道建設的問題，媒體一直存在爭議，有人認為以國美為代表的家電連鎖銷售形態(tài)代表了未來發(fā)展方向，但是，原樂華恰恰就栽在了上面。有人認為傳統(tǒng)渠道具有優(yōu)勢，但是，新興銷售業(yè)態(tài)卻逐漸蠶食其市場份額�？梢姡瑑煞N渠道各有優(yōu)缺點，如果把兩種渠道的優(yōu)點整合起來，創(chuàng)造第三種業(yè)態(tài)形式，不是更好嗎？于是，我們設定了新聞發(fā)布會的第四大傳播要點：樂華探索出渠道新模式。
我們曾經(jīng)預測，參加新聞發(fā)布會的大多數(shù)媒體會圍繞上述四大新聞點展開傳播，即使個別媒體只抓住這四個傳播要點中的一個或兩個進行傳播，仍然是有價值的，不會出現(xiàn)“跑題”的現(xiàn)象。后來的事實證明，我們的設想是完全正確的。
傳播效果
2003年8月12日，廣州數(shù)碼樂華科技有限公司正式掛牌新聞發(fā)布會如期在廣州白天鵝賓館舉行，全國主流媒體近80家與會，國內(nèi)著名家電銷售大戶悉數(shù)到場，上游顯像管供應商也派代表出席會議。廣州市委書記林樹森親自到場祝賀，并發(fā)表了熱情洋溢的講話。會議的第二天，全國各地的媒體紛紛以超大篇幅進行報道，廣州媒體表現(xiàn)極為積極，其中廣州日報、南方都市報、羊城晚報、新快報、信息時報等均以頭版頭條位置進行大幅報道，其中整版報道的有三家，連續(xù)做兩個以上版面報道的有三家。21世紀經(jīng)濟報道和南方日報也有半版報道。北京方面，《中國經(jīng)營報》、《經(jīng)濟觀察報》、《財經(jīng)時報》等主流財經(jīng)類媒體均有大幅報道，其他大眾類媒體也有非常好的表現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計，新聞發(fā)布會直接發(fā)布文章篇數(shù)在80篇以上，總發(fā)布字數(shù)超過20萬字。事后，我們對本次傳播進行了全面測算，認為其廣告價值超過300萬元人民幣。
事實上，我們在運作數(shù)碼樂華掛牌新聞發(fā)布會的時候，已經(jīng)設計了新聞發(fā)布會之后半年的后續(xù)傳播，也就是數(shù)碼樂華運作半年之后的效果跟蹤報道。我們認為，只有這樣，圍繞樂華展開的傳播才是完整的。遺憾的是，后來因為工作地點等發(fā)生變化，后續(xù)傳播計劃未能如期執(zhí)行。后來，范利軍先生談到這個問題，他說，數(shù)碼樂華前期太張揚了，需要沉下心來把基礎工作做好，以浮躁的心態(tài)做事容易犯錯誤。
無論如何，在這個注意力經(jīng)濟時代，一個頗受公眾和媒體關注的品牌淡出消費者視野是不正常的。
注：該案例榮獲2004年《中國經(jīng)營報》、《銷售與市場》、新浪網(wǎng)等主流媒體舉辦的首屆“金鳳凰”營銷大賽實戰(zhàn)案例唯一特別金獎。評委會對該案例的評語是：“單憑新聞運作的手段，就能把一個傷痕累累的名牌從危機狀態(tài)引導向健康發(fā)展軌道，該案例創(chuàng)造了中國新聞營銷的奇跡。”）
作者為廣州上兵伐謀企業(yè)管理顧問有限公司策略總監(jiān)、原TCL集團TV新聞發(fā)言人。聯(lián)系電話：020—38250006，電子郵件：liubc@zlzw.com